Yüksek performanslı bir ekip, hiç hata yapmayan insanlardan oluşmaz.
İnsanların sorumluluklarını bildiği, ihtiyaç duyduğunda yardım isteyebildiği, hataların erkenden konuşulabildiği ve farklı fikirlerin kişisel bir tartışmaya dönüşmeden değerlendirilebildiği ekipler yüksek performansa daha yakındır.
Bir lider olarak görevim yalnızca işleri dağıtmak ve sonuçları takip etmek değil. Ekip üyelerinin kişisel performanslarını geliştirebilecekleri, birbirlerine güvenebilecekleri ve doğruyu rahatlıkla konuşabilecekleri bir çalışma ortamı oluşturmaktır.
Kendi ekibimde bunu birkaç temel davranışla sağlamaya çalışıyorum.
Geri Bildirimi Bekletmiyorum
Bir ekip üyesinin yaptığı işte geliştirilmesi gereken bir nokta varsa bunu dönem sonuna veya resmî performans görüşmesine bırakmıyorum.
Konu henüz tazeyken konuşuyorum.
Yanlış bir davranış veya karar gördüğümde yalnızca “bu yanlış” demek yerine doğrusunun ne olduğunu ve neden önemli olduğunu açıklıyorum.
Geri bildirimi şu dört soru üzerinden vermeye çalışıyorum:
- Hangi durumda ne yaşandı?
- Gözlemlediğim davranış neydi?
- Bu davranış işi, müşteriyi veya ekibi nasıl etkiledi?
- Benzer bir durumda nasıl hareket edilmesini bekliyorum?
Böylece konuşma kişinin karakterine değil, gözlemlenebilir bir davranışa ve onun sonucuna odaklanıyor.
Aynı yaklaşımı doğru yapılan işlerde de kullanıyorum. İyi bir davranışı veya sonucu gördüğümde övgüyü bekletmiyorum; tabiri caizse övgüyü yapıştırıyorum.
Ancak yalnızca “çok iyi olmuş” demek yerine neyin doğru yapıldığını da söylüyorum:
Müşterinin ihtiyacını doğru sorularla netleştirmen ve ekibe açık şekilde aktarman, geliştirme talebinin tekrar tekrar ele alınmasını önledi. Bu yaklaşım çok değerliydi.
İnsanlar yalnızca hatalarının değil, güçlü yönlerinin de fark edildiğini bilmelidir.
Doğru Bilgiyi Eksiltmeden Paylaşıyorum
Güven, liderin yalnızca güzel haberleri paylaşmasıyla oluşmaz.
Ekibi ilgilendiren bir konuda bildiğim doğru bilgiyi eksiltmeden paylaşmaya çalışıyorum. Henüz bilmediğim veya netleşmeyen bir konu varsa bunu da açıkça söylüyorum.
Şeffaflık, ekip üyelerinin kararların arkasındaki nedeni anlamasını sağlar. İnsanlar bir kararın neden alındığını bildiklerinde, sonuç hoşlarına gitmese bile sürece daha fazla güvenebilir.
Bu yaklaşım kişisel performansı da etkiler. Çünkü ekip üyesi kendisinden ne beklendiğini, yaptığı işin neden önemli olduğunu ve kararlarının hangi sonucu etkilediğini daha net görür.
Adil Olmak, Herkese Aynı İşi Vermek Değildir
Ekip içinde adil olmaya özellikle dikkat ediyorum.
Ancak adalet, herkese aynı miktarda veya aynı türde iş vermek anlamına gelmez. Deneyim, uzmanlık, gelişim ihtiyacı ve mevcut iş yükü farklı olabilir.
Önemli olan, benzer durumlarda aynı ölçütleri kullanmak ve farklı bir karar alındığında bunun nedenini açıklayabilmektir.
İş dağılımında şu konuların görünür olmasını sağlamaya çalışıyorum:
- Kimin hangi sorumluluğu taşıdığı
- İşin neden o kişiye verildiği
- Beklenen çıktı ve kalite seviyesi
- İhtiyaç duyulduğunda kimden destek alınabileceği
- Başarının nasıl değerlendirileceği
Belirsiz beklentiler, performans sorununa dönüşebilir. Bir insan neyi başarması gerektiğini bilmiyorsa yalnızca sonucu eleştirmek adil değildir.
Kendi Hatamı Kabul Ediyor, Ekibi Kimsenin Önüne Atmıyorum
Bir liderin hata yapmadığını göstermeye çalışması, ekibin de hatalarını saklamasına neden olur.
Yanlış bir karar aldıysam veya bir konuyu eksik değerlendirdiysem bunu kabul ediyorum. Çünkü liderin kendi hatasını açıkça söyleyemediği bir ekipte, diğer insanların rahatça hata bildirmesini bekleyemeyiz.
Ekip üyelerinden biri hata yaptığında ise onu başka insanların önüne atmıyorum.
Bu, hatayı görmezden geldiğim veya sorumluluğu kaldırdığım anlamına gelmiyor. Önce dışarıya karşı ekibin sorumluluğunu lider olarak üstleniyor, ardından ilgili ekip üyesiyle hatanın nedenini ve tekrar etmemesi için ne yapılması gerektiğini konuşuyorum.
Hata mümkün olduğunca kişi üzerinden değil, süreç üzerinden değerlendirilmelidir:
- Beklenti yeterince açık mıydı?
- Gerekli bilgi zamanında paylaşıldı mı?
- Kontrol veya onay adımı eksik miydi?
- Ekip üyesi ihtiyaç duyduğu desteği alabildi mi?
- Benzer hatayı önleyecek hangi aksiyon alınabilir?
Amaç suçlu bulmak değil, aynı hatanın tekrarını önlemektir.
Ekip, Kimin Neyi İyi Bildiğini Biliyor
Ekibimizde herkes kendi sorumluluklarını biliyor. Bunun yanında ekip üyeleri birbirlerinin güçlü yönlerini de tanıyor.
Bir kişi yardıma ihtiyaç duyduğunda, ekipte hangi kişinin o konuyu daha iyi bildiğini biliyor ve doğrudan destek istiyor.
Bu davranışın oluşması çok değerli. Çünkü yardım istemek bir zayıflık olarak görülürse sorunlar gereğinden uzun süre bekler.
Uzmanlıkların görünür olması için basit bir yetkinlik haritası kullanılabilir:
- Hangi süreci kim iyi biliyor?
- Birincil sorumlu kim?
- İkinci destek verebilecek kişi kim?
- Kim hangi konuda gelişmek istiyor?
- Hangi bilgi yalnızca tek kişide bulunuyor?
Bu görünüm yalnızca işlerin daha hızlı çözülmesini sağlamaz. Ekip içindeki bilgi paylaşımını ve kişisel gelişimi de hızlandırır.
Bir konuda güçlü olan ekip üyesi diğerine destek verirken kendi bilgisini pekiştirir. Destek alan kişi ise yeni bir yetkinlik kazanır.
Kasıtlı Çatışma Değil, Yapıcı Fikir Ayrılığı Oluşturuyorum
Bazı durumlarda ekibin ilk bulduğu çözümü hemen kabul etmiyorum. Alternatifleri düşünmeleri için bilinçli şekilde karşı görüş ortaya koyuyorum.
Buradaki amaç ekip içinde kişisel bir çatışma yaratmak değil, fikrin dayanıklılığını sınamaktır.
Şu tür sorular soruyorum:
- Bu çözümün yanlış olduğunu varsaysak nedeni ne olurdu?
- Müşteri bu yaklaşımı neden kabul etmeyebilir?
- Bunun yerine hangi seçeneği değerlendirebiliriz?
- Bu kararın en büyük riski nedir?
- Karşı görüşü savunmak zorunda olsaydınız ne söylerdiniz?
Bu tartışmaların faydalı olabilmesi için bazı sınırların korunması gerekir:
- İnsanlar değil, fikirler eleştirilmelidir.
- Unvan yerine gerekçe ve veri konuşmalıdır.
- Herkes görüşünü rahatlıkla söyleyebilmelidir.
- Karar verildikten sonra ekip aynı yönde hareket etmelidir.
- Lider, ekibin düşünmesini engellememek için kendi fikrini mümkünse en son paylaşmalıdır.
Psikolojik güven yoksa fikir ayrılığı hızla kişisel çatışmaya dönüşebilir. Bu nedenle önce güven ortamı, sonra yapıcı tartışma gelir.
Kişisel Performansı Yalnızca Sonuçla Değerlendirmiyorum
Kişisel performans yalnızca tamamlanan iş sayısıyla ölçülmemelidir.
Bir ekip üyesinin performansını değerlendirirken şu alanlara birlikte bakıyorum:
- Sorumluluklarını zamanında yerine getiriyor mu?
- Ürettiği işin kalitesi nasıl?
- Riskleri ve sorunları zamanında görünür kılıyor mu?
- Yardım gerektiğinde destek istiyor mu?
- Ekip arkadaşlarına bilgi ve destek sağlıyor mu?
- Müşteri ihtiyacını doğru anlayabiliyor mu?
- Geri bildirimi davranışına yansıtabiliyor mu?
- Yeni sorumluluklar almaya hazır mı?
Düzenli birebir görüşmelerde yalnızca eksiklere odaklanmak yerine güçlü yönleri ve gelişim alanlarını birlikte konuşmak gerekir.
Her görüşmeden sonra çok sayıda hedef vermek yerine, bir sonraki döneme ait net bir gelişim hedefi belirlemek daha uygulanabilir olabilir:
- Daha bağımsız karar almak
- Müşteri görüşmelerinde daha fazla sorumluluk üstlenmek
- Belirli bir süreçte uzmanlaşmak
- Raporlama veya analiz kalitesini geliştirmek
- Bildiği bir konuyu başka bir ekip üyesine aktarmak
Hedefin sahibi, beklenen sonucu ve ne zaman yeniden değerlendirileceği açık olmalıdır.
Yüksek Performans Baskının Değil, Ortamın Sonucudur
Yüksek performanslı bir ekip oluşturmak, insanlardan sürekli daha fazla çalışmasını istemek değildir.
İnsanların ne yapacağını bildiği, doğru davranışın fark edildiği, hataların saklanmadığı, yardım istemenin normal olduğu ve fikirlerin güvenle tartışılabildiği bir ortam oluşturmaktır.
Böyle bir ekip hiç hata yapmaz mı? Elbette yapar.
Fakat hatayı daha erken söyler, daha hızlı öğrenir ve birlikte daha doğru bir çözüm bulur.
Liderin görevi her sorunun cevabını vermek değildir. Ekibin doğru cevabı birlikte bulabileceği ortamı oluşturmaktır.