Çok paydaşlı programlarda asıl zorluk, herkesle iletişim kurmak değildir. Farklı beklentileri, karar yetkilerini ve öncelikleri ortak bir hedef etrafında buluşturmaktır.
Sponsor programın sağlayacağı faydaya, finans bütçeye, teknik ekip sistemin sürdürülebilirliğine, iş birimi kullanım kolaylığına, operasyon ekibi ise iş sürekliliğine odaklanabilir.
Bu beklentilerin her biri kendi açısından doğrudur. Ancak birlikte yönetilmezlerse bir proje kendi planında ilerlerken programın bütünü yavaşlayabilir.
Program yöneticisinin görevi paydaşları kontrol etmek değildir. Paydaşların doğru zamanda, doğru bilgiyle ve doğru karar mekanizması içinde programa katılmasını sağlamaktır.
Güven, Programın Görünmeyen Altyapısıdır
Paydaş yönetiminin temelinde güven bulunur.
Güven yoksa paylaşılan her bilgi yeniden sorgulanır, riskler geç bildirilir ve alınan kararların arkasında farklı bir niyet aranır. Bu da programın karar alma hızını düşürür.
Fakat güven tek başına yeterli değildir. Güvenin yanında açık sorumluluklara, tutarlı iletişime ve görünür karar mekanizmalarına ihtiyaç vardır.
Paydaş güveninin nasıl oluştuğunu Proje Başarısını Belirleyen Gizli Faktör: Paydaş Güveni yazısında ayrıntılı olarak ele almıştım. Bu yazıda ise çok sayıda paydaşın bulunduğu programlarda bu güvenin nasıl yönetim sistemine dönüştürülebileceğine odaklanacağım.
Paydaşları Unvanlarıyla Değil, Etkileriyle Tanıyın
Paydaş listesine yalnızca isim ve unvan yazmak yeterli değildir.
Bir yöneticinin resmî karar yetkisi olabilir fakat karar öncesinde güvendiği başka bir çalışanın görüşünü alıyor olabilir. Bir son kullanıcı resmî karar verici olmayabilir ancak yeni sistemin benimsenmesini önemli ölçüde etkileyebilir.
Bu nedenle her paydaş için şu soruların cevaplarını arıyorum:
- Programdan beklediği sonuç nedir?
- Program onun işini nasıl etkileyecek?
- Koruduğu veya kaybetmekten çekindiği şey nedir?
- Hangi kararları veya onayları verebilir?
- Kimleri etkileyebilir?
- Programa karşı mevcut yaklaşımı nedir?
- Onunla ilişkiyi kim yürütmeli?
Güç ve ilgi matrisi başlangıç için faydalıdır. Ancak çok paydaşlı programlarda karar yetkisi, etkilenme düzeyi, destek durumu ve ilişkiden sorumlu kişinin de görünür olması gerekir.
Her Paydaş İçin Başarının Ne Anlama Geldiğini Öğrenin
Programın başarı tanımı herkes için aynı olmayabilir.
Sponsor stratejik faydaya, proje yöneticileri takvime, teknik ekip kaliteye, iş birimleri ise işlerinin kesintisiz devam etmesine odaklanabilir.
Bu nedenle programın başlangıcında her önemli paydaşa şu soruyu sormak gerekir:
Bu program tamamlandığında sizin açınızdan neyin değişmiş olması gerekir?
Bu soru paydaşın gerçek beklentisini ortaya çıkarır.
Ardından farklı beklentiler ortak bir program hedefi altında birleştirilmelidir. Bir paydaşın beklentisi program hedefiyle çelişiyorsa bu konu proje ilerledikten sonra değil, mümkün olduğunca erken konuşulmalıdır.
Program yöneticisi bütün talepleri kabul etmek zorunda değildir. Ancak hangi talebin neden karşılanamadığını ve alınan kararın programın ortak faydasını nasıl koruduğunu açıklayabilmelidir.
Herkese Aynı Raporu Göndermeyin
Çok paydaşlı programlarda sık yapılan hatalardan biri, aynı durum raporunu bütün paydaşlara göndermektir.
Oysa her paydaşın ihtiyaç duyduğu bilgi farklıdır:
- Yönlendirme kurulu; faydaları, kritik riskleri ve alınması gereken kararları görmek ister.
- Proje yöneticileri; bağımlılıkları, teslimatları ve ortak takvimi takip eder.
- Teknik ekipler; entegrasyonları, testleri ve teknik engelleri bilmek ister.
- İş birimleri; süreç değişikliklerine, kabul kriterlerine ve hazırlık durumuna odaklanır.
- Son kullanıcılar; kendilerini neyin, ne zaman ve nasıl etkileyeceğini öğrenmek ister.
İletişimin ayrıntı seviyesi değişebilir fakat paylaşılan gerçek değişmemelidir.
Farklı paydaşlara farklı ayrıntılar verilebilir; farklı doğrular verilemez.
Basit bir iletişim planında şu bilgiler bulunabilir:
- Hedef paydaş veya paydaş grubu
- İletişimin amacı
- Paylaşılacak bilgi
- İletişim kanalı
- İletişim sıklığı
- İletişimden sorumlu kişi
- Beklenen karar veya aksiyon
Bu plan, iletişimi kişisel tercihlerden çıkarıp programın yönetim sisteminin bir parçası hâline getirir.
Zor Haberleri Erken ve Çerçevesiyle Birlikte Verin
Program yönetiminde güvenin en çok sınandığı anlar, işlerin planlandığı gibi gitmediği anlardır.
Bir risk gerçekleştiğinde, kritik bir teslimat geciktiğinde veya projeler arasındaki bir bağımlılık program takvimini tehdit ettiğinde kötü haberi geciktirmek sorunu küçültmez. Aksine paydaşların müdahale edebileceği zamanı azaltır ve güven kaybına neden olur.
Ancak erken bilgilendirme, doğrulanmamış bir endişeyi bütün paydaşlara aktarmak anlamına gelmez. Önce mevcut durum netleştirilmeli, ardından doğru paydaşlara şu bilgiler verilmelidir:
- Ne oldu?
- Programın hangi bölümleri etkilenebilir?
- Şu anda kesin olarak bildiklerimiz ve henüz bilmediklerimiz neler?
- İlk olarak hangi aksiyonlar alındı?
- Hangi karar veya desteğe ihtiyaç duyuluyor?
- Bir sonraki bilgilendirme ne zaman yapılacak?
Her zor haberle birlikte kesin bir çözüm sunmak mümkün olmayabilir. Program yöneticisinin çözüm tamamlanana kadar beklemesi de doğru değildir. Önemli olan; problemi saklamadan, etkisini abartmadan ve kontrol altına almak için izlenecek yolu açıklayarak paylaşmaktır.
Zor haber güveni bozmaz. Geç verilen, eksik bırakılan veya saklanan haber güveni bozar.
Toplantıları Bilgilendirme Değil, Karar Mekanizması Olarak Tasarlayın
Çok fazla paydaşın bulunduğu programlarda toplantı sayısı kolayca artabilir.
Ancak daha fazla toplantı, daha iyi paydaş yönetimi anlamına gelmez. Toplantıların sonunda karar alınmıyor veya sorumluluk belirlenmiyorsa yalnızca bilgi tekrarı yapılmış olur.
Toplantı gündemindeki her konuyu üç gruptan biriyle işaretlemek faydalıdır:
- Bilgilendirme
- Görüş alma
- Karar
Karar beklenen konularda toplantıdan önce şu bilgiler paylaşılmalıdır:
- Verilmesi gereken karar nedir?
- Hangi seçenekler bulunuyor?
- Seçeneklerin programa etkisi nedir?
- Kararı kim verecek?
- Karar en geç ne zaman alınmalı?
- Karar gecikirse hangi projeler etkilenecek?
Toplantı sonunda karar, karar sahibi ve varsa ilgili aksiyon kayıt altına alınmalıdır.
“Değerlendirip döneceğiz” ifadesi bir karar değildir. Bu durumda kimin, hangi tarihe kadar döneceği açıkça belirtilmelidir.
Farklı Görüşleri Ortak Fayda Üzerinden Yönetin
Paydaşlar arasında görüş ayrılığı yaşanması doğaldır.
Bir paydaş takvimi korumak isterken diğeri daha fazla kapsam talep edebilir. Teknik ekip riskli gördüğü bir değişikliğe karşı çıkarken iş birimi bu değişikliği kritik bir ihtiyaç olarak değerlendirebilir.
Bu durumda yalnızca tarafların taleplerini dinlemek yeterli değildir. Taleplerin arkasındaki gerçek ihtiyacı anlamak gerekir:
- Bu paydaş neyi korumaya çalışıyor?
- Kabul etmediği seçeneğin oluşturduğu risk nedir?
- Hangi kısıt nedeniyle bu talepte bulunuyor?
- Ortak program faydasını koruyan başka bir seçenek var mı?
- Hangi konuda uzlaşma, hangi konuda yönetim kararı gerekiyor?
Program yöneticisi taraflardan birini susturan kişi değil, farklı görüşleri karar verilebilir seçeneklere dönüştüren kişidir.
Uzlaşma sağlanamıyorsa konu yalnızca “paydaşlar anlaşamadı” şeklinde eskale edilmemelidir. Seçenekler, etkileri, riskleri ve önerilen yön birlikte sunulmalıdır.
Paydaş Haritasını Yaşayan Bir Belge Olarak Tutun
Programın başlangıcında hazırlanan paydaş haritası, programın sonuna kadar aynı kalmaz.
İnsanlar değişebilir, yeni karar vericiler programa katılabilir, bir paydaşın etkisi artabilir veya başlangıçta destek veren biri zaman içinde direnç göstermeye başlayabilir.
Aşağıdaki işaretler paydaş yaklaşımının değiştiğini gösterebilir:
- Toplantılara katılımın azalması
- Onayların sürekli gecikmesi
- Daha önce kapanan konuların yeniden gündeme gelmesi
- Resmî toplantılar dışında farklı mesajların dolaşması
- Aynı itirazın farklı kanallardan tekrar gelmesi
- Yeni bir karar vericinin sürece dahil olması
Paydaş haritasını önemli faz geçişlerinde, kapsam değişikliklerinde ve yönetişim toplantılarından önce yeniden değerlendirmek gerekir.
Program yöneticisinin yalnızca bugünkü paydaşları değil, bir sonraki aşamada etkilenecek paydaşları da önceden görmesi gerekir.
Kullanılabilecek Basit Bir Paydaş Kartı
Her önemli paydaş için aşağıdaki bilgilerin tutulduğu kısa bir kart kullanılabilir:
- Paydaşın rolü
- Etkilendiği proje veya program bileşeni
- Programdan beklediği fayda
- Temel endişesi
- Karar veya onay yetkisi
- Etki seviyesi
- Mevcut destek durumu
- Tercih ettiği iletişim biçimi ve sıklığı
- İlişkiden sorumlu kişi
- Bir sonraki görüşme veya aksiyon
- Son değerlendirme tarihi
Bu kartın amacı paydaşları etiketlemek değildir. Kimin hangi bilgiye, ilişkiye veya karara ihtiyaç duyduğunu görünür hâle getirmektir.
Çok Paydaş Yönetmek, Daha Fazla Konuşmak Değildir
Çok paydaşlı programları yönetmek, herkesi her toplantıya çağırmak veya herkese daha fazla rapor göndermek değildir.
Doğru paydaşın doğru konuya, doğru zamanda ve doğru yetkiyle dahil olmasını sağlamaktır.
Güven, zor konuların erken konuşulmasını sağlar. Doğru iletişim bu konuların anlaşılmasını, açık yönetişim ise gerekli kararların zamanında alınmasını mümkün kılar.
Program yöneticisinin başarısı yalnızca kaç kişiyle iletişim kurduğuyla ölçülmez. Farklı paydaşları ortak fayda etrafında ne kadar iyi buluşturabildiğiyle ölçülür.